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赵磊:从这6个维度出发,管理类课题的研讨效果会更好

作者:团队引导师赵磊的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:1237 发布时间:2020-02-14 17:01:20

在过去几年里,我通过“问题解决工作坊”或行动学习的方式,引导各类组织解决了很多实际问题。所涉及的议题大概可以分为两类,一类是绩效类的问题,比较鲜明的特点是容易量化、指标数字化、有明确的时间节点要求;另一类是管理类问题,所涉及到的主题包括很多,比如:

  • 如何提高员工的积极性
  • 如何有效提升门店员工的激情和工作效率
  • 如何更好地建立基层管理人员绩效考核方案
  • 如何让员工目标与公司目标达成一致
  • 如何促进分公司间人才交流
  • 如何让中青年骨干愿意到国外派驻工作
  • 员工归属感一致性研究
  • 新机场启用背景下,如何留住人才
  • 人力资源部的定位与价值如何体现
  • 如何招聘并留住高水平员工
  • 如何让员工准时上下班
  • ………
  • 你会发现,上述问题在不同组织中都会存在。这些问题具有情境多元化、标准无法量化、成果难可视化、议题边界宽泛、偏宏观、有前瞻性等特点。再加上问题所面临的各种复杂的关系与情境,问题的研讨往往很难获得各方满意的成果。所以,我经常会听到发起者和我说:“赵老师,我们上次的项目成果领导不是很满意,认为想法不新颖、讨论没主意、观点太陈旧、策略难落地……”

    如果只是就事论事,就错了

    以我的经验看,管理类课题的研究,如果只是就问题提出解决策略,从一开始可能就错了。

    为什么这些问题在平时解决不了,非要放在这样的场合进行研讨?答案恐怕只有一个,那就是不好解决。一个不好解决的难题,在日常工作中肯定是想过很多办法的,但实施过后却没有改善,或者说改善没多久,就又回去了。

    那么,结论只有一个:问题的思考维度需要调整。

    所以管理类课题的研讨,不能单纯地研讨问题的解决思路,更重要的是要反思过往的惯性思维方式、管理模式、价值观与组织文化,重新构建与课题利益相关者之间的关系(新生态),探询达成最大利益的可能性。同时,还要考虑未来可能产生的变化,所带来的影响。唯有如此,这类课题的研究,才能够真正产出有效的策略,达到推动改善的最终目的。

    要习惯从战略高度解析课题

    在与领导们的沟通中,很多伙伴都会说到他们提出课题的初衷:一方面确实是为了解决实际问题,但更重要的是,他们想借助研讨,帮助参与者从战略而不仅仅是战术角度展开反思与学习,从而理解公司整体战略发展要求,让参与者获得理念与价值观层面上的提升。

    领导们清楚地知道,问题的研讨,肯定会涉及到组织如何达成基本的、关键的发展要求,也会涉及到对管理层、员工、客户、供应商、合作伙伴甚至更多利益相关方的影响。当把课题放在这样的一个复杂而不确定的情境下时,需要参与者们站在更高的角度看待问题,从发展的角度,而不仅仅从当下问题解决的角度看待课题的研讨。

    研讨的六个思考维度

    上面这个模型,是我依据多年引导管理类课题研讨的经验,总结出的管理类课题研讨要关注的六个维度。

    1) 视野与格局:站在行业发展趋势和组织未来发展的角度,向回看课题本身,有助于更清晰地认识到课题,可能会给组织发展带来的推动作用。比如,流动性的课题,如果站在组织未来发展趋势的角度看,也许人员流动性并不一定是个问题,可能还是个激活团队效能的机会呢。

    2)战略再认知:组织所有的问题,都是在对战略目标的落地基础之上的。因此对组织战略目标的再认知过程,使参与者有机会对战略目标进行深度思考,并形成对战略的新认知与共识;

    3)系统思考:从公司整体而不仅仅从个体所在部门角度,来系统思考与评估问题解决过程中所带来的相关影响,有助于参与者形成更加完整的思维逻辑;

    4)基于组织价值观的洞察力:对组织所秉承价值观再认知的过程,会帮助参与者理解公司的运营理念,同时建立更加敏锐的、针对管理、运营思路的洞察;

    5)组织协同:抑制组织敏捷反应的,不仅仅是技能,更重要的组织内部的协同理念与机制,课题研究的过程,就是一个相互资源协同、提供共享的过程;组织资源毕竟是有限的,如何让管理者不是抢夺资源,而是能够形成基于相互成果复用的组织生态,是当下每个组织都要提倡和研究的;

    6)员工激活:管理类课题要解决的其实只有一个问题:到底“谁”想要。这个问题的答案直接决定着策略与思路,这也是参与者对组织文化、价值观再反思的过程;比如,员工积极性提升的课题,到底是管理者想让员工们提升,还是员工们自己想提升?哪个更有持续性?不同的角度会产生完全不同的策略。

    不同组织在面临同一问题、同一内容时,所采取的工作方式、倡导的文化也大相径庭。因此,参与者面临的挑战不仅仅来源于对于问题的认知本身,还会来源于是否愿意正视自身对于问题的假设,以及能否下决心调整自己的理念、态度与工作习惯等等(这一点尤其对于涉及到下属管理与激发类的话题时更加明显)。

    所以,在管理问题研讨时,如何基于课题本身的研讨,使参与者站在更高层次、更宽范畴、更大深度解析问题,对于项目与工作坊流程设计是非常大的挑战。(全文完)