主页 > 高级HR资讯 >

管理中的信任和授权

作者:江帆2004的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:1296 发布时间:2019-08-12 16:19:46

一次聚会之余,和两个民营企业的老板闲聊,谈到中小民营企业人力资源管理的问题。他们遇到的主要问题是缺乏优秀的人才,在管理中对人才的信任和授权很难把握。


这两个老板都是自己出资控股,自己担任董事长,都是年轻有为,有过往企业经营成功经验,都很想做一番事业,在尝试新的业务领域,扩大公司规模。公司资本规模不大,也不算小,大概几个亿到十几个亿,员工规模过千人。


在公司发展的过程中,这两个老板面临着以下共同的问题:

1、业务拓展到新领域,以前跟随打天下值得信任的人都不熟悉这个领域,要寻找这个领域的人才,对这个领域的哪些人真正胜任心里没底;

2、随着公司人员规模的扩大,以前管理几十人公司的经验在管理1000人以上的公司中不管用,总觉得公司的运转不够顺畅,心里不踏实;

3、老板自己在拼命地学习这个领域的东西,但还是不断地出现用错人、做错业务判断的事,付出的代价不小。


在和这两个老板聊天的过程中,非常佩服的是他们的学习力、执行力和顽强的韧性。想尽办法学习,与业内人员不断交流,有了想法马上行动,不断尝试,不断犯错,不断修正。这种强有力的执行力、效率和韧劲是一般的职业经理人所难以企及的,也是能够把事情做成最重要的精神。


在一个新的领域用什么样的人,以及对关键人才的信任和授权是中小民营企业面临的共性问题。因为对找什么样的人心里没底,很难判断一个人是否真正能用,就很难对这个人有真正的信任,在管理中实际授权就不够,这是一个循环。当这个人是企业的主要负责人或主要管理人员时,使用不当会出现大量问题。


中小民营企业常常遇到的现象是,老板选一个负责人的出发点是信任大于能力。在选人时刚开始非常热情大方,表示只要能干,收入根本不是问题,刚来的时候表现出给予充分的授权,但其实在多方监督。在人选上岗一段时间后,老板开始在一些细节上插手,当业务离预期出现差距时,老板的耐性和可容忍的时间非常有限,开始认为收入给高了,这个人不值这个前,开始考虑消权或换人。其实这样一个过程下来,老板自己也很痛苦,企业的损失也很大。


要解决这个关键问题,有几个要点需要注意:

1、一定要选有这个领域成功经验的负责人  新进入一个领域,最好去看这个领域做得好的公司有哪些,从这些好的公司找有成功职业经历的人来负责,哪怕价格高一些,也能让公司少走一些弯路,实际为公司节约了大量成本。如果进入的领域非常新,都处在探索阶段,那也要找业务类似或由创新成功经验的负责人。


2、要给聘请的人才做事的时间和空间  既然请到有经验的人来负责这摊事情,就要给到对方一定的时间和空间。这个是最难的,老板自己对这个领域的业务部太懂,对这个人是否值得信任心里又没底,这非常考验一个老板的智慧和修炼。在聘请之初,谈好对结果的期望和时间,在一些业务的大方向上和核心干部上把控,在很多具体的事情上不妨放权,管理中一定要注意责权利的统一,要忍住少干越权干预的事情。


3、监督要有艺术,授权但不失控  在新领域能干的人老板不熟悉不大信任,老板信任的人在这个领域不懂。一般老板会在聘任的职业经理人下面或旁边放上一些自己信任的人,对职业经理人进行监督。这里面的一个悖论是,让一个不懂业务的人去监督一个懂业务的人,往往出现的情况是从一些细枝末叶或支离破碎的地方去判断,容易以偏概全,误伤干将。这里面有两个要点要把握,一是老板要懂得驾驭人,让聘请的职业经理人从心里愿意全力以赴;二是监督的人需要有足够的能力和公正的原则。


一个老板的事业能做多大要看其用人的胸怀,看其眼光和格局。


(作者:江帆  浙江大学心理学硕士,做HR15年,从专员到总经理;跑步5年,从小白到完成多场全程马拉松。微信公众号:人力资源管理思想  “HRideas”)