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赵磊:“解释”是管理者的重要工作

作者:团队引导师赵磊的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:1328 发布时间:2019-08-07 16:41:13

5月份,华为的一家供应商请我去讲课。早上,在车里和老板聊起华为进入美国实体清单和禁令的事,已经开始对公司业务产生了非常不利的影响。大家都在担心的时候,公司的司机突然插话说:我刚给要去美国留学的女儿买了一部华为手机,不会到了美国就不让用了吧,好几千块呢……


看得出来老板有些不高兴。做为在公司服务了这么多年的员工,公司出了这么大的事,你首先关心的不是公司发展,而是女儿的华为手机能否在美国用,听起来确实让人不那么舒服。虽然,我理解他的想法,做为普通员工对切身利益的关注,远比公司效益更直接


这是个普通员工的例子,下面分享一个基层管理者在组织变革中的例子。


前段时间,某企业为了更好的因应市场变化,提升组织效能,决定对公司进行结构化改革。原有的部室进行合并、组织架构进行缩减、机关人员里的专业人员向一线转移、增加经验丰富的专业技术人员,成立客户方案响应团队,为销售一线提供最大程度的保障。这次变动几乎涉及了所有的中层管理者,人员去职、科室合并、结构调整,动静很大。


公司高层为了更好地推动这次变革,决定通过“变革工作坊”的方式,帮助大家梳理思路,统一共识。工作坊前期访谈的时候,我发现了一个有趣的现象,领导层关注的是变革之后的流程改进、业绩提升、业务转型,中层管理者们关注的却是:


  • 就这几个人,要干原来三个科室的工作,这怎么干

  • 现在比原来少了一个层级,管理岗位少了,未来升迁怎么办?

  • 原来同级的科长变成我下属了,这以后怎么相处啊?

  • 这不会是公司为了裁员在做准备吧?

  • ……


  • 让我感到奇怪的是,管理者很少有人关注变革背后的深层意义,也没人关注未来可能带来哪些发展机会,对公司业务流程、运营模式带来哪些挑战。他们的关注点,大多放在既得利益可能会受到哪些影响上。这是什么原因呢?


    持续调研后发现,这和领导层没有及时公布进程、发布信息、说明目标有很大的关系。


    这次组织变革酝酿了很长的时间,上上下下都知道要变了,但为什么变、怎么变、什么时间变、具体思路策略是什么,却一直没有一个明确的交待。导致大家从一开始的好奇、热情、关注,慢慢地进入到猜测、怀疑、无所谓的状态,再加之随着市场环境持续恶化,个别有能力的人开始选择离开公司,对留下来的人也产生了一定负面的影响。


    这样的调研结果,突显了在组织发展与变革过程中,如何在组织内部及时、准确传递变革信息、目标,并引发高度关注与认同的重要性。


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    商业组织的本质告诉我们:商业归根结底是一项“团队运动”,必须依靠团队的力量。所以管理者必须要理解,商业不是依靠“我”的一己之力,而是依靠“我们”的群策群力,尽最大努力听取他人建议和想法,获取他人的帮助,是管理者面对变革与挑战的必要工作。(以上部分内容摘录于《商业的本质》)

    这就要求领导者必须要理解,领导者在组织中存在的价值之一,就是不断地告诉团队正确的目标与方向,并持续、充满激情地向下属解释这个目标,告诉大家我们处于什么样的境地,为什么会这样,我们将奔向什么目标,你在这个过程中的位置是什么,你应该做些什么?


    大家有没有发现美国总统特朗普一个行为特点?


    他上任到现在一直不断地用推特发言,说明他的观点,阐述他的理由,以保证他的观点能够始终如一的传递到公众面前。他在接受C-Span专访时,解释了自己为何“沉迷”发推特。特朗普称,由于媒体时常歪曲自己,他需要用推特为自己正名。不得不说,他深刻地理解了运用自媒体与公众交流的模式,并且通过这种方式,牢牢地把大家的目光吸引到自己的身上。


    这种做法,即可以避免了同一政策的不同解读,使内容一致性得到加强。同时互联网产品的敏捷性与互动性,又让公众觉得这个总统离自己的距离,只有一个推特的距离。


    实际上无论规模大小,组织中的每一位管理者,都有责任去向下属进行解释,不断地让每一个人充分地了解公司的目标、现状、挑战与达成目标的措施。正如许多优秀管理者所说,对于基层员工来讲,他对公司的认知几乎全部来源于直线经理。因此,所有的经理人员,都有责任把公司的现状、目标、策略,开诚布公地向员工做出解释,帮助他们了解公司的情况,以期产生协同力,推动组织正向发展。


    VUCA时代,中式管理所提倡的含蓄、内敛、低调的行为风格,需要适时地做出一些改变。因为时代的特性下,团队成员需要领导者经常主动站出来,告诉大家我们将走向哪里、现状是什么,让伙伴们看到“我和你们在一起”。


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    上面讲到,组织中的每一位管理者,都有责任去向下属进行解释。因此,在讯息传递的过程中,信息的一致性、及时性就显得尤为重要。


    为了避免信息混淆造成无谓的组织混乱,管理层有必要先对准备发布的信息进行梳理,并对哪些信息需要传递给员工,在什么时间、以什么样的形式进行传播达成共识。


    在刚刚提到的变革工作坊进程中,其中一个环节,就是邀请参与者思考,并在现场形成统一共识:在工作坊结束后,要给他们的下属、没有来参会的同事,传递哪些信息?如何解释这次扁平化改革的重要性?我们的机会是什么,我们的挑战是什么?我们需要坚持做的是什么?


    当参考者在现场对这些内容达成一致时,不仅仅意味着形成了组织纪律,更重要的是通过强调信息传递的一致性,保证信息准确性和理念的一致性。


    比如,面向落地执行的团队伙伴们时,管理层究竟应该向下传递未来公司将面临怎样的经营风险呢?还是应该向下传递公司在不确定市场环境面前,正在争取着怎么样的机会呢?同样的内容,不同的表述,在传播过程中会传递完全不同的理念。


    者们在工作坊上还做出了,要在工作坊结束后的一周内,将相关信息向下传递的约定。这是因为他们发现,信息传递的及时性,也将有助于减少员工对于政策 的怀疑和猜测,对于推动员工对于组织变革的理解,有正向积极的作用。

    正如韦尔奇所说:商业组织需要依靠团队力量来解决问题。因此,管理者要认真思考,当问题来临的时候,通过什么样的方式、理念,能够让每名员工都准确地了解到公司的目标与策略,以保持执行的整体性,最终走向胜利。(本文完)